Das Interim Management bietet dem Unternehmen tatkräftige Unterstützung in allen Belangen der Unternehmensführung. Von außen wirken ökonomische Gegebenheiten, politische Regulierungen und neue Wettbewerber auf das Unternehmen ein. Intern müssen Digitalisierung und künstliche Intelligenz umgesetzt werden, neue Geschäftsmodelle sind zu finden und zu prüfen. Für die Unternehmen gibt es viele Aufgabenstellungen, die durch Unterstützung im Interim Management gelöst werden können. In meiner Thesis zeige ich auf, wie diese Unterstützung geleistet werden kann.
Europa starrt derzeit wie das Kaninchen auf die Schlange des chinesischen Projekts der Superlative: Die Neue Seidenstraße mit einer Länge von rund 11.000 Kilometern! Und viele in Europa fragen sich, ob die Europäische Union nicht umgehend eine Art Gegeninitiative zur Neuen Seidenstraße vorlegen müsse. Immerhin ist das Risiko nicht von der Hand zu weisen, dass sich europäische Staaten abhängig machen vom chinesischen System.Im Rahmen dieser Überlegungen darf und soll nicht untergehen, dass ein liberales Europa über bislang wenig oder noch gar nicht genutzte Potenziale verfügt. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass bereits auf den rund 900 Kilometern zwischen dem oberösterreichischen Linz und dem niedersächsischen Oldenburg eine Menge an Möglichkeiten liegen, in einem Europa der Regionen dezentrale Ansätze unternehmerischen Denken und Handels aktiv zu nutzen.Viele Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, Manager konzentrieren sich seit Jahrzehnten auf naheliegende Kooperationen oder Engagements in der Nachbarschaft und auf globale Zusammenarbeit oder Investments auf anderen Kontinenten.
Noch viel zu wenige prüfen das Potenzial wirtschaftlicher Gemeinsamkeiten und Synergien von Clustern, Industrie 4.0, Umwelt, Forschung und Hochschulen, berufliche Bildung und Fachkräftemobilität oder Netzwerkkoordination innerhalb Europas.
Für Interims-Manager in Deutschland ist es mittlerweile selbstverständlich, Mandate in Osteuropa, Frankreich oder Skandinavien anzunehmen.
Keineswegs selbstverständlich ist es, Interims-Manager zu engagieren, um innereuropäische Netzwerke aktiv voranzutreiben und gewinnbringend zu etablieren. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie wertvoll diese Verbindungen sind. Wie wertvoll es ist, interessierte Unternehmen und Betriebe aus Norddeutschland mit Metropolregionen in Österreich zu verknüpfen. Regionale österreichische Netzwerke über regionale Netzwerke innerhalb Deutschlands mit weiteren Regionen in Skandinavien, Benelux oder Osteuropa zu verknüpfen und vice versa.Als Pendler zwischen Linz in Oberösterreich und Lindern bei Oldenburg weiß ich um die Chancen, Potenziale, Möglichkeiten entsprechender Vernetzungen der Regionen Europas. Gerade in Branchen, bei Unternehmen und Betrieben, deren Heimatmarkt unverändert Europa ist. Schon der EU-Binnenmarkt ist der größte gemeinsame Wirtschaftsraum der Welt!
Als Interims-Manager kann ich Sie nachhaltig und widerstandsfähig dabei unterstützen, ihre eigenen Stärken und die Stärken der Regionen Europas profitabel zu stärken!
Unternehmer, Geschäftsführer und Wirtschaftsinteressierte sind aufgerufen, für die Publikumspreise zum „Innovator des Jahres 2019“ abzustimmen. 20 Kandidaten stehen zur Wahl, darunter der deutsche Interims Manager Hermann Hänsler.
Verliehen wird der Wirtschaftspreis vom Unternehmermedium Die Deutsche Wirtschaft (DDW). Das „Rennen“ wird am 16. April eröffnet. Denn ab diesem Zeitpunkt kann für die Unternehmen abgestimmt werden. Wer von den nominierten „Innovatoren des Jahres“ am Ende die meisten Stimmen erhält, wird zusätzlich Träger des Publikumspreises der deutschen Wirtschaft.
Aufgerufen zur Wahl ist die größte Wirtschaftsjury, die aus 80.000 Unternehmern und Führungskräften besteht. Doch auch alle Wirtschaftsinteressierte können abstimmen. Eine einfache Anmeldung auf dem Portal Die Deutsche Wirtschaft genügt ( http://info.die-deutsche-wirtschaft.de/ddw_newsletter.jsp), und man erhält die Kandidatenvorstellung per Mail und kann mit einem Klick abstimmen. Der Beitritt zur Jury ist kostenfrei. Jede Stimme geht zudem in die Verlosung von attraktiven Hotelwochenenden und Feinkostpaketen ein.
Interim Management meets Business Transformation
Nicht immer müssen, nicht immer können notwendige Innovationsschritte im Mittelstand mit internen Ressourcen gestemmt werden. Als Interim Manager steht Hermann Hänsler branchenübergreifend als CEO, CRO oder COO in produzierenden Unternehmen zur Verfügung. Ob wenige Tage oder mehrere Monate – ganz nach Bedarf des Unternehmens unterstützt Hermann Hänsler bei operativen Tätigkeiten und hilft während seines Einsatzes zugleich, erfolgreiche Business Transformation zu vollziehen.
Zur Wahl gestellt im Segment „Beratung“
Die große Veränderungsdynamik in den Geschäftsmodellen aller Branchen undUnternehmensgrößen stellt hohe Anforderungen an die Unternehmenslenker. Es wird kaum ein Unternehmen geben, das sich nicht in irgendeiner Weise neu aufstellen muss. Für diese erfolgreiche Umsetzung von Business-Transformationen werden zunehmend Interim Manager eingesetzt. Für Unternehmer bietet dieser „dritte Weg“ neben externer Beratung und Festanstellung viele Vorteile, um unternehmerische Herausforderungen zielorientiert und erfolgreich anzugehen. Denn eine erfolgreiche Transformation erfordert praktiziertes „Leadership“.
Hermann Hänsler ist ein solcher Interims Manager, der sich der Umsetzung von Innovation und Transformation verschrieben hat.
Der erfahrene Manager bringt mit seinem Einsatz ein Powerpaket in mittelständische Unternehmen, das Interim Management und Business Transformation vereint. Für diesen Brückenschlag ist Hermann Hänsler zum Innovator des Jahres 2019 Publikumspreis nominiert.
Mit Dr. Wladimir Klitschko auf dem Festakt
Verliehen werden die Publikumspreise im Rahmen eines Festaktes vor rund 300 Unternehmern am 9. Mai im Wirtschaftsclub Düsseldorf. Bis zu diesem Tag bleibt die Spannung hoch, denn ausgezählt wird bis zum Schluss. Nur eines kann heute schon verraten werden: Ehrenpreisträger „Innovator des Jahres“ 2019 wird der am längsten amtierende Box-Schwergewichtsweltmeister und heutige erfolgreiche Unternehmer Dr. Wladimir Klitschko.
Cloppenburg – Jedes Jahr hat einen Sommer ‒ und mit ihm die übliche wiederkehrende Möbelbranchen-Sommerdiskussion. Natürlich hat das Wetter einen Einfluss auf das Kaufverhalten des Konsumenten. Doch hofft die Branche auch in diesem Jahr wieder, dass die wetterbedingt verschobenen Einkäufe dann in den kälteren Monaten realisiert werden können. Das aktuelle Plus von 1 Prozent ist definitiv zu wenig. Entscheidende Wachstumsimpulse für die deutsche Möbelbranche kommen aus dem Ausland. Dort zahlt sich der gute Ruf von Möbeln „Made in Germany“ noch aus. Dies, da deutsche Qualitätsmöbel im anspruchsvollen Auslandsmarkt eine höhere Wertschätzung als im Inland genießen. Genau aus diesem Grunde darf man in den Export Hoffnungen setzen. Und, die Umsätze sind insgesamt sicher zu niedrig, als dass sie in die aktuellen Probleme mit Schutzzöllen geraten könnten.
Doch ist zur aktuellen Lage von deutschen Möbelherstellern und -händlern wenig Aufmunterndes zu sagen. Die bekannten betriebswirtschaftlichen Indikatoren drehen sich derzeit gegen „schlechter“, ein großer Teil der Branche schwächelt, es geht abwärts. Glücklicherweise gibt es positive Ausnahmen, aber leider nicht genug. Das wird sich auch so schnell nicht ändern lassen. Die sehr informative Presse-Verlautbarung des VDM (Autor: Jan Kurth) vom 27. August 2018 zeigt die Problemzonen deutlich auf. Es wurden Unmengen von Zahlen erhoben, ein positives Signal lässt sich daraus nicht ablesen. Es ist schön, dass die deutschen Polstermöbel-Produzenten so gut in die Schweiz verkaufen. Dass gleichzeitig so viele Polstermöbel aus Polen zu uns kommen, wird die dadurch arbeitslos gewordenen Polsterer in Deutschlands Möbel-Hochburgen trotzdem nicht aufmuntern.
Stark im Export
Die Exportquote steigt insgesamt auf 32,6 Prozent und die Exporte in die USA, nach China und Russland boomen. Trotzdem lässt sich die Exportquote sicher noch steigern. Über den Export kann eine inländische Nachfrageschwäche teilweise ausgeglichen werden. Wenn nur nicht, wie schon geschrieben, auch bei Möbeln Handelshemmnisse aufgebaut werden. Verglichen mit anderen Industrien liegt die Möbelbranche mit 32 Prozent Exportanteil nicht besonders hoch. Die Steigerung der Exportquote in den letzten Jahren ist eine beachtliche Leistung. Auf die handelspolitischen Abläufe in Großbritannien hat die deutsche Möbelindustrie wenig Einfluss. Es bleibt zu hoffen, dass der Brexit für den Möbelexport glimpflich verläuft.
Probleme mit «Beratungsdiebstahl»
Dass sich Kunden zunehmend im Internet informieren, ist zu begrüßen. Wenn es dem Hersteller per Internet-Auftritt gelingt, den Interessenten vom Wert, den Möglichkeiten und der Qualität seines Produktes zu überzeugen, dann kann das Internet ein hilfreiches Medium zur Verkaufsförderung sein. Es wäre gut, wenn über das Internet zusätzlicher Umsatz generiert werden kann. Aber: Das Probe-Sitzen, die Planung einer Küche, die Auswahl von Stoffen – das wird online schwierig. Da kommen wir dann zu dem Problem „Beratungsdiebstahl.“ Beim Händler die Informationen zum Produkt beschaffen, um dann im Internet, weil vermeintlich oder tatsächlich günstiger; zu bestellen. Derzeit werden bereits über 200 Onlineshops gezählt. Die großen Anbieter werden das Rennen machen. Dort werden sich hoffentlich nicht die Spielregeln wie bei den Textilversendern durchsetzen: Für die Familienfeier eine schöne Sitzgruppe ordern, die dann nach der Party zu Lasten des Lieferanten retourniert wird.
Aufbruch kann nicht statt finden
Lt. Branchenverbänden und einigen befragten Unternehmen möchte die Möbelindustrie neue Arbeitsplätze schaffen, um einen Aufbruch zu wagen. Nur: Wo sollen die zusätzlichen qualifizierten Voll-Arbeitskräfte herkommen? Der Markt ist europaweit leergefegt. Obwohl die Industrie versucht, sich vor allem dem Kostendruck, aber auch dem Personalmangel, mit einem höheren Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad zu widersetzen, bleibt der Mangel an Fachkräften ein Problem. Aber auch die steigenden Materialkosten treffen die Branche massiv. Und auch Frachtkosten, Straßenmaut, Gewerbesteuer und andere Kosten steigen permanent. Keine Institution sorgt dafür, dass in irgendeinem Bereich eine Entlastung geschaffen wird.
In der Zange der Einkaufsverbände und europäischen Herstellern
Zu den bereits erwähnten Problemen kommt die Entwicklung, dass sich die Einkaufsverbände in ihren Mitgliedsstrukturen immer wieder gravierend verändern. Es ist keine Konstanz vorhanden.Große Möbelhändler, mit Milliarden Umsätzen, wachsen stetig durch Zukäufe im europäischen Raum.Exklusive Produkte für eigene Ordermessen, steigern bei den Herstellern die Komplexität in der Produktvielfalt und damit die Kosten, ohne dass sich dies positiv auf die Erträge auswirken würde, da die Preise vom Handel vorgegeben werden. Auf der anderen Seite drängen immer mehr qualifizierte Möbelhersteller aus den Ländern, aus denen bisher hauptsächlich Zulieferungen kamen, mit eigenen Kollektionen auf den europäischen Möbel-Markt. Hersteller die sich mit eigenem Know How und Zuschüssen aus den europäischen Kassen einen leistungsstarken Produktionsstandort aufgebaut haben.
Nur noch 26% der Hersteller optimistisch
Laut der aktuellen VDM-Presseveröffentlichung bewerten nur 26 Prozent der befragten Möbelproduzenten die wirtschaftliche Lage als gut. Daran, dass die restlichen 74 Prozent unzufrieden sind, muss sich dringend etwas ändern. Nur, wer soll da eingreifen können und die Situation für Produktion und Handel grundlegend verbessern? Es wird immer mehr eine europäische Möbelbranche entstehen. Der Markt geht seinen Weg – das ist gelebte freie Marktwirtschaft. Der immer wieder gerne bemühte Satz: „Lasst uns doch gemeinsam in Deutschland die Branche retten“, ist eine nicht erreichbare Vision.
Wie könnten die Deckenbeiträge erhöht werden?
Doch woher lässt sich eine Erhöhung der Deckungsbeiträge zaubern? Eine Stellschraube für die Branche ist die Senkung von Reklamationskosten. Der Umgang mit Möbeln wird weiterhin teilweise zu nachlässig gehandhabt. Egal ob Konsument oder Werker, jeder glaubt, tatsächlich Möbel fachgerecht aufstellen zu können – leider ein Trugschluss. Analog zur Fachschule des Möbelhandels wäre das weitere Bestreben eine Fachschule oder Fachausbildung zum Möbellogistiker erforderlich. Diese Weiterbildung muss aber auch von den Betrieben, als Personalentwicklung, genutzt werden. Hier würde sich jede Investition lohnen.
Eine Prognose:
Der Weg zur „Europäischen Möbellandschaft“ ist vorgezeichnet. Das bedeutet, dass Möbelhersteller und Möbelhändler immer mehr europäisch denken müssen. Dies, da Global Player den Weg vorgeben und weiter zum Wachstum verdammt sind. Dieser Weg ist nicht aufzuhalten. Die Konzentration in der Branche, über Zukäufe und / oder Partnerschaften, wird weiter massiv, grenzüberschreitend, vorangehen. Bei den Importeuren heißt es weiter „go east“ und auch Berichte über Insolvenzen von Branchenunternehmen in Deutschland gehören zu den täglichen News.
Das persönliche Fazit des Autors:
Es tut mir leid, dass meine Betrachtungen so negativ ausfallen. Auch kann ich mit meinen Einschätzungen völlig danebenliegen, weil Prognosen immer dann besonders schwierig sind, wenn sie die Zukunft betreffen.
Jeder Produzent sollte sich mit folgenden Themen befassen:
Familien-, inhaber- oder eigentümergeführte Unternehmen bilden das Rückgrat der Wirtschaft im deutschsprachigen Raum. So beschäftigen sie weit mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland, sind dort bedeutendster Arbeitgeber.
Familienunternehmen richten sich meiner Erfahrung nach am langfristigen Erfolg ihres Betriebs aus. Bei inhabergeführte Unternehmen erlebe ich flache Hierarchien, Entscheidungen fallen zügig. Dadurch sind sie flexibel. Eigentümer spüren den Unternehmenserfolg unmittelbar am eigenen Portemonnaie. Risiko, Haftung und Kontrolle liegen in einer Hand – der des Eigners. Die Familienunternehmer, die ich erlebe, fühlen sich ihren Standorten persönlich eng verbunden. Das schafft Vertrauen bei vielen Stakeholdern. All diese Aspekte machen inhabergeführte Unternehmen meiner Ansicht nach erfolgreich.
Doch eigentümergeführte Unternehmen sind in der Regel auch verschlossener als andere. Die Inhaber führen ihren Betrieb häufig hemdsärmelig und scheuen die Öffentlichkeit.
Diese Aspekte bergen die Risiken, dass wesentlicher Veränderungsbedarf zu spät wahrgenommen wird. Pflege der Bestandskunden? Sinkende Kundenbindung? Rückläufige Vertriebserfolge? Fehlende Fachkräfte? Nachfolgeregelungen? Mit einer Vielzahl von maßgeblichen Aspekten setzt sich der Unternehmer nicht zeitnah auseinander, steuert zu spät gegen und kommuniziert die Herausforderungen gegenüber Belegschaften, Banken oder den Märkten viel zu spät.
Je später sich eine Unternehmerpersönlichkeit die diversen Aktionsfelder mit Handlungsbedarf eingesteht, desto mehr verliert er seine geschätzte Autonomie. Je schlechter die Geschäfte laufen, desto mehr bestimmen andere.
Die Herausforderungen können erfahrungsgemäß ganz unterschiedlicher Natur sein. Zentrales Thema vieler Eigentümer ist die Unternehmensnachfolge. Dabei steht häufig die Familientradition auf dem Spiel. Traut die Unternehmerin oder der Unternehmer dem eigenen Nachwuchs oder der jungen Riege in der Familie zu, das Unternehmen erfolgreich fortzuführen? Zeigt die nachfolgende Generation Schwächen oder keinerlei Ambitionen, das Familienunternehmen zu übernehmen? Oder kennt der Nachfolger das Unternehmen in- und auswendig, hat sich jedoch nie um Vergleichsmöglichkeiten bemüht? Hat das Unternehmen wesentliche Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verloren, nachdem Familienmitglieder ausgezahlt wurden? Muss das bisherige Familienunternehmen sich zu einem Family-Office wandeln?
Können die Gesellschafter eines Familienunternehmens sich noch auf eine gemeinsame Strategie und Ausrichtung des Unternehmens verständigen – gerade in Zeiten der Internationalisierung, Digitalisierung, Globalisierung? Ein Reizthema. Oder verzettelt sich der Unternehmer im Tagesgeschäft und benötigt einmal eine Auszeit um sich selbst neu zu sortieren und sich gegebenenfalls sogar zu besinnen?
Möglicherweise hat die Familie auch bereits erkannt, dass das bisherige Geschäftsmodell angepasst werden muss. Sie kommt jedoch während des komplexen Transformationsprozesses nicht weiter.
Inhaber wären also gut beraten, sich rechtzeitig, vorsorglich und vorsorgend externe Sichtweisen auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell, auf Märkte, Strukturen und Prozesse zu sichern. Sie wären gut beraten, sich unabhängige Expertise zu sichern um ihre Unabhängigkeit zu wahren. Nicht zuletzt, weil oben angeführte Herausforderungen aus objektiver wie aus subjektiver Sicht vielfältig und vielschichtig sein können – sich sehr wahrscheinlich überlagern.
Wer Familienunternehmen, Inhaber, Eigentümer begleiten, betreuen oder beraten möchte, der muss wie ich die Kultur von „family business“ mögen und schätzen. Ich muss die Unternehmenskultur der besonderen Art respektieren – akzeptieren darf ich diese gerade bei Transformationsprozessen tendenziell eher nicht. Es gilt, virtuos die zweite Geige zu spielen.
Egal ob als Sparringspartner, ob als unabhängiger Ratgeber, ob als Interims- oder gar Fremdmanager: Es gilt, ebenso behutsam, respektvoll und mit Fingerspitzengefühl wie hartnäckig, konsequent und verantwortungsvoll das Richtige für eine glänzende Zukunft der Familienunternehmen zu entscheiden. Mithin auch und gerade gegen den gut gemeinten Rat von Mitgliedern der Familie, Familiengesellschaftern oder Family-and Friends-Beiräten.
Mein Credo lautet: „In Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen verdienen Familien-Unternehmer persönliche und kompetente Unterstützung. Denn Familien-Unternehmen haben in der Regel ein solides Fundament. Um diese Stärke zu nutzen und als Chance zu verstehen, arbeite ich als Interim-Manager und bin der Sparringspartner des Familien-Unternehmers“.
In aller Regel suchen Unternehmen heute noch insbesondere in jenen Zeiten unterstützenden Rat und Tat, in denen es wirtschaftlich nicht mehr so erfolgreich läuft wie in der Vergangenheit.
Sollte das Unternehmen dabei nicht oder nicht mehr über die notwendigen eigenen Ressourcen verfügen, so kann ein Chief Restructuring Officer (CRO), ein Sanierungsgeschäftsführer von überlebenswichtiger Bedeutung sein. Was kann dieser Interims-Manager meistern, was das aktuelle Top-Management aktuell nicht mehr leistet?
Unumgänglich wird ein CRO, wenn das bisherige Topmanagement für eine Sanierung nicht länger zur Verfügung steht, mithin eine Lücke an der Unternehmensspitze klafft. Dieses Vakuum muss unverzüglich gefüllt, eine treibende Kraft auf den Fahrersitz gehoben werden.
Die Auswahl des CRO muss auf Anhieb sitzen. Der Sanierungsgeschäftsführer muss mit seiner Erfahrung, seiner Persönlichkeit und Unvoreingenommenheit in der Lage sein, in kurzer Zeit die erforderlichen Sanierungsmaßnahmen mit Nachdruck umzusetzen.
Er kann als neutrale Instanz die betroffenen Parteien an einen Tisch bringen und zu gemeinsamen Sanierungsbeiträgen verpflichten. Ziel des CRO sollte es sein, bereits nach kurzer Einarbeitungszeit über einen vergleichbaren Kenntnisstand wie das bisherige Management zu verfügen – bei höherer Objektivität und größeren Sanierungserfahrungen. Welche Qualifikationen soll der gute CRO mitbringen und beherrschen?
Unstrittig dürfte sein, dass der CRO einerseits über langjährige Führungs-Erfahrung auf Topmanagement- bzw. Geschäftsführungs-Ebene verfügen sollte, um seiner Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern gerecht werden zu können.
Andererseits sollte er bereits in verschiedenen Projekten und Unternehmenskulturen ausdrücklich Restrukturierungs- und Sanierungserfahrung haben. Mit diesem Erfahrungsschatz sollte er willens und in der Lage sein, die erforderlichen Maßnahmen angesichts des Zeitdrucks schnell zu erarbeiten und umzusetzen.
Über seinen Erfahrungsschatz hinaus muss er – insbesondere in Krisensituationen – aktuelle haftungs- und auch strafrechtliche Besonderheiten kennen und beachten und selbst oder über Kooperationspartner über eine die erforderliche finanzwirtschaftliche Expertise verfügen.
Der CRO ist durch sein Aufgaben- und Verantwortungsspektrum eher „General-Manager“ als Spezialist. Die Anspruchsgruppen erwarten von ihm den ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen, die richtigen Fragen und Antworten an alle Unternehmensbereiche in Bezug auf das Geschäftsmodell, auf den Markt und die zukünftigen Entwicklungen.Branchenerfahrung mag zum Dienstantritt zunächst zu höherer Akzeptanz bei der Belegschaft beitragen. Notwendig ist sie nicht. Viele überlebenswichtige Sanierungsmaßnahmen, die weit über die tagtägliche Business Transformation mit Revitalisierungen oder Leistungssteigerungen hinausgehen, sind nicht branchenspezifisch. Und mithin nicht notwendig, um Unternehmen in einem befristeten zeitlichen Rahmen, abgestimmt mit den relevanten Anspruchsgruppen neu auszurichten.
Ich selbst habe bereits in der Vergangenheit sehr dafür plädiert, auch in Deutschland verstärkt auf die Kompetenzen sowie die Expertise von Interims Managern, von Managern auf Zeit zu setzen. Wie bereits unter Beweis gestellt kann ich mich auf die Sanierung konzentrieren, kann Impulse für eine Revitalisierung in Unternehmen, für Leistungssteigerungen anregen, konzipieren und umsetzen und so die notwendige Sanierung zielsicher und verantwortungsvoll leiten.
Der Chief Operating Officer (COO) dient dem Unternehmen als rechte Hand des CEOs, als Innenminister, als Change Manager, als derjenige, der die Unternehmensstrategie operativ umsetzt.
Die Rolle, die der COO konkret ausfüllt und wahrnimmt, kann von den Stärken und Vorlieben des CEO des Unternehmens abhängen. Häufig zeichnet der COO für sämtliche „internen Angelegenheiten“ eines Unternehmens verantwortlich, während der CEO sich darauf konzentriert, das Unternehmen bei allen relevanten Anspruchsgruppen nach außen zu repräsentieren. In diesem Fall kann ein COO für die Produktion, Forschung, Entwicklung und Anwendung ebenso wie für Human Resources und auch das Marketing verantwortlich sein.
Sinnvoll ist es, wenn der COO die Stärken und Schwächen des CEO ergänzt. Der COO darf dabei durchaus über deutlich mehr operatives Erfahrungswissen verfügen als der CEO, der als Unternehmensgründer zum Beispiel der Tüftler, der Kreative oder der Visionär sein kann.
Der gute COO soll, kann und darf über Unternehmensbereiche hinweg denken und leiten. Während ein CEO mit langfristigen Geschäftszielen und den unternehmerischen Perspektiven beschäftigt ist, ist der COO auf den täglichen Geschäftsbetrieb und vor allem auf das Geschäftsmodell fokussiert.
Verliert ein Unternehmen Marktanteile, büßt Boden beim Kunden sein, so könnte ein CEO mit seiner Führungsmannschaft entscheiden, dass das Unternehmen sich verstärkt um die Qualitätskontrolle kümmern muss. Dem COO obliegt es dann, unter anderem auch im Bereich Human Resources diese neue Ausrichtung im Rahmen der Business Transformation intern wie auch bei der Personalgewinnung umzusetzen.
Der COO definiert und überwacht die Spezifikationen, die sich seiner Meinung nach aus dem Generalplan des CEO ergeben. Wo der CEO stärker mit einem langfristigen Fokus beschäftigt sein kann, ist der COO häufiger für tägliche, vierteljährliche oder andere periodische Zwischenergebnisse oder Meilensteine verantwortlich. Das schließt keineswegs aus, dass der COO sich mit strategischer Planung für die Zukunft beschäftigt und Initiativen zur Erweiterung der Produktlinien oder Märkte der Organisation anregen und aufbauen kann. Im Gegenteil.
Je nach Corporate Philosophy, Corporate Identity und Corporate Governance definieren sich die Rollen des CEO und des COO unterschiedlich. Das Anforderungsprofil sowie das Aufgabenspektrum des COO sind somit sehr individuell zu verhandeln und zu gestalten.
Klar ist, dass insbesondere der Interims-COO eine klare Vorstellung davon haben sollte, wie Unternehmen ticken. Welche Menschen er im Unternehmen zu welchen Aufgaben einsetzen muss, um das Geschäft ganzheitlich nach vorn zu bringen. Branchenkenntnis kann dabei ebenso hilfreich wie hinderlich sein. Eine wesentliche eigene Leistung des COOs ist es, abgestimmt mit dem CEO ein motiviertes, loyales und verantwortungsvoll arbeitendes Führungsteam zusammen zu stellen.
Ich selbst habe bereits in der Vergangenheit sehr dafür plädiert, auch in Deutschland verstärkt auf die Kompetenzen sowie die Expertise von Interims Managern, von Managern auf Zeit zu setzen. Wie bereits mehrfach unter Beweis gestellt kann ich mich auf die jeweils definierten Projekte konzentrieren, kann Impulse für eine Revitalisierung in Unternehmen, für Leistungssteigerungen anregen, konzipieren und umsetzen und so den als notwendig erkannten Wandel zielsicher und verantwortungsvoll einleiten. In der Gegenwart und der nahen Zukunft gilt dies angesichts der disruptiven, von der Digitalisierung getriebenen Transformationsprozess gerade auch in mittelständischen Unternehmungen umso mehr.
Lange galten Interim Manager als Unternehmensfeuerwehr. Mittlerweile sind sie mehr Digital- und Change-Helfer auf Zeit. Was Interimer mitbringen und Unternehmen tun müssen, damit Projekte erfolgreich abgeschlossen werden.
Im Sport sind Interim Manager völlig normal: Wenn der alte Trainer gegangen wird und noch kein neuer in Sicht ist, springt ein anderer ein, bis die endgültige Lösung gefunden ist. Interim Trainer kommen wie die Feuerwehr immer dann, wenn es brennt.
In der Wirtschaft verändert sich das Aufgabenbild von Interim Managern dagegen langsam: Vom Retter in der Not werden die Manager auf Zeit immer mehr zu Impulsgebern und Unternehmensveränderern, wie Wolfgang Doerfler sagt. Er ist Partner bei der Management-Beratung EIM Executive Interim Management und vermittelt Interim Manager an Unternehmen. „Interim Manager sind für Unternehmen eine Möglichkeit, sich Know How einzukaufen“, sagt er und erzählt von einem kleinen Unternehmen mit einer chaotischen Logistik, die ein Top-Manager mit Erfahrung in internationalen Konzernen wieder in Ordnung brachte. „So jemanden einzustellen, hätte sich das Unternehmen nie leisten können.“
Serviceexperte für einen Photovoltaikhersteller
Interim Manager bringen außerdem Wissen mit, das im eigenen Unternehmen vielleicht gar nicht vorhanden ist, weil der Fokus auf der Produktion liegt. Doerfler: „Ein Hersteller von Photovoltaikanagen beispielsweise hat seinen Servicebereich eher stiefmütterlich behandelt, so dass der mehr gekostet als eingebracht hat. Den hat ein Interim Manager binnen sechs Monaten entwickelt und profitabel gemacht.“
In diesen Positionen arbeiten Interim ManagerDie Studie basiert auf den Aussagen von 2400 Interim Managern weltweit.
Lange galten Interim Manager als Unternehmensfeuerwehr. Mittlerweile sind sie mehr Digital- und Change-Helfer auf Zeit. Was Interimer mitbringen und Unternehmen tun müssen, damit Projekte erfolgreich abgeschlossen werden.
Im Sport sind Interim Manager völlig normal: Wenn der alte Trainer gegangen wird und noch kein neuer in Sicht ist, springt ein anderer ein, bis die endgültige Lösung gefunden ist. Interim Trainer kommen wie die Feuerwehr immer dann, wenn es brennt.
In der Wirtschaft verändert sich das Aufgabenbild von Interim Managern dagegen langsam: Vom Retter in der Not werden die Manager auf Zeit immer mehr zu Impulsgebern und Unternehmensveränderern, wie Wolfgang Doerfler sagt. Er ist Partner bei der Management-Beratung EIM Executive Interim Management und vermittelt Interim Manager an Unternehmen. „Interim Manager sind für Unternehmen eine Möglichkeit, sich Know How einzukaufen“, sagt er und erzählt von einem kleinen Unternehmen mit einer chaotischen Logistik, die ein Top-Manager mit Erfahrung in internationalen Konzernen wieder in Ordnung brachte. „So jemanden einzustellen, hätte sich das Unternehmen nie leisten können.“
Serviceexperte für einen Photovoltaikhersteller
Interim Manager bringen außerdem Wissen mit, das im eigenen Unternehmen vielleicht gar nicht vorhanden ist, weil der Fokus auf der Produktion liegt. Doerfler: „Ein Hersteller von Photovoltaikanagen beispielsweise hat seinen Servicebereich eher stiefmütterlich behandelt, so dass der mehr gekostet als eingebracht hat. Den hat ein Interim Manager binnen sechs Monaten entwickelt und profitabel gemacht.“
In diesen Positionen arbeiten Interim ManagerDie Studie basiert auf den Aussagen von 2400 Interim Managern weltweit.
Prof. Dr. rer. pol. Henning Werner
Prof. Dr. Henning Werner ist Dekan der Fakultät Wirtschaft der SRH Hochschule Heidelberg und Leiter des Schwerpunktfachs Restrukturierungs-/ Sanierungsmanagement. Vor seiner Berufung an die SRH Hochschule Heidelberg im Juli 2005 war er unter anderem Finanzvorstand eines Tech- nologieunternehmens, Mitglied der Geschäftsleitung und Werkleiter eines First-tier Automobilzulieferers. Seine wissenschaftliche Laufbahn startete der studierte Wirtschaftsingenieur (TU Darmstadt) als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Fraunhofer-Gesellschaft bevor er an der TU Bergaka- demie Freiberg promovierte. An der SRH Hochschule Heidelberg leitet Prof. Dr. Henning Werner auch das Institut für Unternehmenssanierung- und entwicklung (www.ifus-institut.de). Das Institut beschäftigt sich mit angewandter Forschung sowie Aus- und Weiterbildung im Bereich des Sanierungs- und Restrukturierungsmanagements.
Neue Geschäftsmodelle durch digitale Transformation
Die Insolvenz-Meldungen aus der Möbelindustrie werden nicht weniger.
Aktuell Paschen und Nolte Delbrück. Wieder zwei Traditionsunternehmen der Möbelbranche.
Warum werden hier die Produktionsstätten nicht zusammengelegt, um Kapazitäten zu bündeln? Die Vertriebsgesellschaften agieren dann eigenständig weiter, oder finden zu neuen Formen in der Zusammenarbeit. Es gilt Unternehmens-Kooperationen zu schaffen, die nachhaltig sind!
In Osteuropa entstehen hoch effiziente Produktions-Strukturen, mit hochprozentiger Förderung durch die EU. Interventionen der sich zuständig fühlenden Fachverbände in Richtung Brüssel haben das nicht verhindern können. Der Drops ist gelutscht! Weitere ausländische Hersteller klopfen beim deutschen Absatzmarkt an die Türe.
Eine effiziente Produktion von Möbeln in Deutschland ist möglich. Einige Hersteller und Ikea leben es vor, mit ausgelasteten deutschen Fabriken.
Die Absatzstrukturen in Möbelhandel gehen weiter unbeirrt ihren Weg, sie müssen effizient bedient werden.
Deutsche, vollstufig aufgestellte Möbelhersteller generieren zu niedrige Umsätze und arbeiten unwirtschaftlich. In der Branche gibt es zu viele kleine Betriebseinheiten. Diese Unternehmen verfügen nur über eine eingeschränkte Finanzkraft und haben keine Möglichkeit zur Realisierung von notwendigen, zukunftsweisenden Investitionen. Mal eine überfällige Maschinenstraße und dann etwas in der Montage, oder doch etwas mehr Marketing …., die digitale Transformation bleibt dabei auf der Strecke.Dabei besteht für Unternehmen aktuell die uneingeschränkte Möglichkeit zur zukunftweisenden Automatisation – in Verwaltung und Produktion.
Hersteller-Kooperationen zu bilden, ist die eine Möglichkeit. Das Arbeitsrecht darf hier nicht taktgebend sein. Gewerkschaften müssen umdenken. Das Unternehmen steht im Vordergrund. Dabei werden Arbeitsplätze erhalten, bevor es zum weiteren massiven Ausverkauf von Arbeitsplätzen in der deutschen Möbelindustrie kommt.
Wettbewerber werden zu Kooperationspartnern. „Industrie 4.0“ unterstützt die Komplexität der Geschäftsprozesse.
Ein Ausbau von Zulieferern unterstützt dabei die Entwicklung der Wertschöpfungskette. Das Supply-Chain-Management wird vom Unternehmen professionell aufgestellt.
Finanzinvestoren zeigen uns die Machbarkeit in anderen Branchen auf. Ausgeschlossen sind auch keine intelligenten Partnerschaften mit Herstellern aus Niedriglohnländern.
Es ist gewiss, die guten alten Zeiten kommen nicht zurück. Möbeln wir so weiter, oder gestalten wir eine zukunftsfähige Möbelindustrie?
Ein revolutionärer Schritt, über den es sich lohnt, mit mutigen Unternehmern vorauszudenken. Aus Wettbewerbern werden Unternehmens-Partner.
Gerne stehe ich Ihnen für ein Projekt zur Verfügung.
Sie stehen vor aktuellen oder zukünftigen Herausforderungen? Sie denken darüber nach, eine vertrauliche, externe Kompetenz hinzuziehen? Zögern Sie nicht.
Rechtzeitiges Handeln ist bereits die halbe Lösung.
